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銀行房屋信貸免費估貸年息利率多少免費諮詢試算房貸信貸利率試算表貸款全省皆可處理顛覆快消解構品牌新聞室模型
文/謝園 於海燕 許楊晶晶快消行業的營銷者們已經開始意識到自己正身處變革的十字路口，他們也明白，唯有使用新手段，才能打動那些已經對傳統的優惠券和廣告無動於衷的新一代消費者。相應地，他們擁抱網絡、擁抱內容營銷以提升品牌認知。還記得奧利奧在超級碗杯停電期間靈機一動發瞭一條“黑暗中也能灌籃”的創意Tweet嗎？從那以後“品牌新聞室”就成瞭快消品牌營銷界的一大熱詞。可是，雖然這是每個首席營銷官最希望得到的節日禮物，但對於如何打造這樣一個品牌新聞室，人們並沒有共識。簡單地說，品牌新聞室是一個推動品牌公司出版活動的機構。不管核心任務是報道突發事件，還是策劃引發熱議的話題，一個成功的新聞室必須敏捷、有權、聰明並且人員到位。傳統的出版商經過瞭好幾十年才摸索出這些道理，而新一代的品牌人必須從零開始。但不管怎樣，今天的營銷者知道一點，那就是，及時的內容是打造客戶關系的最佳方式。怎麼打造品牌新聞室？從具體的案例，看看快消行業先行者們的品牌新聞室是如何開展內容營銷的。內容營銷改變快消品牌就像紅牛，找到瞭極限運動這被傳統媒體忽視的死角，而取得成功，快消品牌營銷者們可以在傳統媒體註意力的死角找到屬於自己的機會。快速消費品牌的營銷渠道數不勝數：電視、平面出版物、戶外大屏、產品陳列、推廣軟文、視頻貼片廣告、品牌刊物、廣播、冠名網劇、在線展示廣告、搜索引擎營銷、贊助大型活動、社交營銷，等等。快消品牌有足夠多的路徑找到自己的目標消費者，而在絕大多數情況下，一個營銷項目都會是多個團隊和機構合作的結果。現在，幾乎所有人已明確，內容在這個過程中扮演的角色越來越重要。數字鴻溝想要對快消品牌的內容營銷現狀有清楚的瞭解，首先需要關註的是數字廣告。事實上，快消品行業對數字廣告的熱情要遜於很多其他行業。根據Contently的數據，以今年為例，美國市場快消品牌在數字廣告上的花費大約是34.8億美元，這當然不是個小數目，但是也必須看到，這個數字比零售行業低瞭63%，比金融行業低33%。導致這一現象的原因，部分是因為與零售、銀行、投資產品相比，更難證明互聯網對於快速消費品的銷售增長貢獻，難以預估的投資回報率促使很多快消品牌堅守那些已經被驗證有效的傳統營銷手段。根據美國知名市場研究公司eMarketer的數據，快消行業67%的營銷花費都用在瞭零售商促銷上。那些關註零售端推廣、致力於銷售渠道的品牌營銷者，對數字營銷投入最少，在數字這一領域的投入不到其總預算的1%。哪怕是在今天，他們依然更加青睞電視。進軍移動端當然，快消行業的營銷者們已經開始意識到自己正身處變革的十字路口，他們也明白，唯有使用新手段，才能打動那些已經對傳統的優惠券和廣告無動於衷的新一代消費者。相應地，他們擁抱網絡以提升品牌認知，根據eMarketer的預計，今年快消品牌的數字營銷預算中，62%用於品牌推廣的展示廣告、贊助視頻以及其它富媒體內容，它們的數字營銷投入增長遠遠快於其它行業。另一個有用的信息：根據Interactive AdvertisingBureau (IAB)的調查發現，將15%的電視廣告預算轉移至數字營銷，將會明顯增加消費者對品牌的回憶度和到達率。還有一個數據顯示瞭快消品牌已經準備好全面擁抱內容營銷：美國廣告調研公司Adve r t ise rPerceptions發佈的研究報告顯示，64%的營銷者計劃在未來12個月增加他們在移動端的廣告投入。這很好理解：根據權威調查機構康姆斯克和Jumptap的聯合報告，目前成年人超過50%的上網時間都花費在移動設備上，而很多年輕人甚至隻用移動設備上網。但是，如果快消行業營銷者們希望真正在移動領域實現用戶覆蓋，那他們就必須通過內容來實現。華爾街著名科技分析師Mary Meeker在2013年的互聯網趨勢報告中提到，移動端廣告的千人成本（CPM）僅僅0.75美元，而與此對應的傳統電腦端的廣告CPM則是3.5美元。品牌不願意在這上面花錢，而發佈商也就無法通過這一手段將移動流量變現。這一切最終將引發快消品牌在2014年大規模投入移動內容，例如可口可樂、卡夫、高樂氏等品牌都在嘗試為消費者創造獨特的移動體驗。選擇恐懼癥對於快消品牌而言，選擇營銷內容類型要比其它行業更為困難，同時更難實現內容的自然銜接。以金融服務行業為例，向消費者談金融是自然而然的事情。美國運通選擇“幫助小企業”這個主題進行內容營銷，這種選擇可以無縫連接，而且這一主題對於他們來說由來已久。類似的，對於零售商，他們發佈產品目錄的營銷方式同樣歷史悠久。沃爾瑪、Kate SpadeSaturday、Net-A-Porter這樣的零售巨頭一直都在創造屬於21世紀的產品目錄，不再是直白的產品介紹，而是利用大量的故事化敘述、互動式購物體驗以及生活方式為主的新類型內容。然而，快消品牌的面前卻並沒有這樣現成的答案，海量的選擇令人目眩，導致的結果就是快消行業營銷者們對於每一種內容類型都淺嘗輒止。內容營銷的未來不誇張地說，品牌內容營銷依然處於嬰兒時期。一些快消品牌已經找到瞭獲取內容營銷成功的關鍵，而更多的企業則仍然處於尋覓的過程之中。唯一確定的則是，還有許多的內容營銷勇者將在未來崛起，在這個過程中有幾個關鍵點至關重要。•勇為先鋒。快消品牌的內容營銷戰略常常是一個試錯的過程。據Contently研究發現，直到幾年前，快消品牌們甚至不清楚社交內容營銷成功的標準。現在一切都不同瞭，內容營銷的先鋒們正為行業後來者提供追隨的范本。過去兩年間，我們看到瞭很多內容營銷領域的突破和創新，這些成功會帶來更多預算，也讓品牌獲得更多空間去實踐新想法。•擁抱移動端。移動端的崛起對網頁橫幅廣告是個噩耗，但卻是內容營銷的良機。因為一方面，移動端的使用環境讓傳統廣告顯得更為刺眼，而與此同時，沉浸式體驗對內容營銷卻大有裨益。在未來幾年間，移動互聯網將繼續快速發展，這對致力於用故事進行推廣的品牌是個好消息。•註重內容發佈。視頻在很多成功的內容營銷案例中都扮演瞭關鍵角色，部分是因為技術的發展讓視頻的傳播更加方便，從消費者吸引力來看，遠比文字更大。鑒於目前大多數品牌仍未建立足以吸引用戶會自行訪問的獨立媒體平臺，內容發佈的重要性將得到延續。不管是視頻還是文字，內容發佈都正變得更為容易，包括Facebook、Twitter、Instagram在內的社交網站，都在推出根據用戶特征定制的廣告內容發佈平臺，未來的內容推廣一定會變得更為高效。•找到傳統媒體“死角”。就像紅牛，找到瞭極限運動這被傳統媒體忽視的死角而取得成功，品牌營銷者們可以在傳統媒體註意力的死角找到屬於自己的機會。事實上，這樣擁躉眾多卻缺乏報道的話題並不少見，而深入這些話題的品牌營銷者們擁有先天優勢：他們不需要賣廣告，因為自身品牌推廣的收益就已經足夠瞭，這意味著他們可以為觀眾提供更直接的體驗。哪怕內容本身無法盈利，品牌依然有利可圖。內容營銷是一次重大機會，到2014年底，快消行業的內容營銷圖景將大不一樣。品牌新聞室的成功秘密今天的營銷者知道一點，及時的內容是打造客戶關系的最佳方式。因此，問題從“我需要品牌新聞室嗎”變成瞭“怎麼打造品牌新聞室”。還記得奧利奧在超級碗杯停電期間靈機一動發瞭一條 “黑暗中也能灌籃”的創意Tweet嗎？從那以後，“品牌新聞室”就成瞭營銷界的一大熱詞。可是，雖然這是每個首席營銷官最希望得到的節日禮物，但對於如何打造這樣一個品牌新聞室，人們並沒有共識。品牌新聞室究竟長什麼樣？簡單地說，品牌新聞室是一個推動品牌公司出版活動的機構。不管核心任務是報道突發事件，還是引發熱議的話題，一個成功的新聞室必須敏捷、有權、聰明並且人員到位。傳統的出版商經過瞭好幾十年才摸索出這些道理，而新一代的品牌人必須從零開始。但不管怎樣，今天的營銷者知道一點，那就是，及時的內容是打造客戶關系的最佳方式。因此，問題從“我需要品牌新聞室嗎”變成瞭“怎麼打造品牌新聞室”。這其中是有風險的。因為如果失敗瞭，所有人都看得到。快消這行充滿瞭各種尷尬的失敗故事，比如隻有寥寥幾個贊的Facebook狀態或者Twitter。但另一方面，如果做對瞭，品牌公司就可以避免這些失誤，和客戶建立良好的可信的關系。紅牛：媒體強者“紅牛就是一個內容發佈的帝國，隻是碰巧賣飲料。”科技網站Mashable的評論可能多少有誇張的成分，但紅牛在媒體領域的強勢可見一斑。在極限運動領域，紅牛一手遮天，它占領瞭品牌內容發佈的每一塊陣地，幾乎所有可能的多媒體渠道都已進入資本化運營。成立不過6年的紅牛內容發佈公司擁有135名全職雇員，截至目前已經生產105段視頻，在YouTube頻道上創造瞭超過100萬次觀看，常年保持在排行榜前五的位置。2011年紅牛出品的電影《飛翔的藝術》更是成為iTunes下載排行榜的第一名。表面上看，紅牛的做法並沒有什麼突破想象的部分，它隻是找準瞭核心用戶，然後回答“他們想要什麼”、“他們喜歡什麼”這樣的問題。顯然，紅牛的核心用戶喜歡極限運動和精彩動作，到這一步很多品牌都能做到。紅牛和其他大多數品牌的區別就在於，走到這一步之後紅牛選擇瞭去創造渠道，來幫助核心用戶獲得他們喜歡的內容。紅牛自己的內容發佈公司表現出色，同時還有一系列媒體公司在推進紅牛的內容營銷工作。紅牛的公司雜志《紅色新聞》同時擁有紙質版、在線版和iPad應用版，付費訂閱戶數達到500萬。紅牛甚至擁有自己的電影工作室和唱片品牌。當然不能忘記的還有它在2012年的“壯舉”——讓一個人從太空跳下落到地球表面。2012年10月24日，膽大如鬥的奧地利人菲利克斯•鮑姆加特納按照紅牛的計劃，從距地面高度約3.9萬米的氦氣球攜帶的太空艙跳下，並成功著陸。在YouTube上的直播吸引瞭創紀錄的800萬觀眾，在社交媒體上，這次“驚天一跳”創造瞭260萬條相關討論，Facebook粉絲數新增超50萬。紅牛一直把自己的營銷策略當作最高機密，但是不難看出，它的做法簡單來說就是找到觀眾想要的，然後給他們最好的。當然，紅牛也有其先天優勢：老板堅定的決心和傳統媒體對極限運動的忽視。但它表現出來的承擔重大風險的勇氣和膽量同樣必不可少。奧利奧：實時流行之王時下，幾乎每一個快消品牌都希望能追上流行的腳步，成為消費者們生活中重大事件的一部分。對於缺乏原生話題、潛在消費者覆蓋所有人群的快消品牌來說，這一點尤為重要，但要真正做到卻極為困難。這意味著，品牌們不僅要能夠找到“為什麼用戶要在乎這些內容”和“這些內容能夠引發用戶分享嗎”這樣關鍵問題的答案，還要擁有在三分鐘之內創造並發佈這些內容的能力，而不是三個月。在奧利奧的案例中，它最後獲得超級碗營銷大戰成功，源自於之前它在“每天扭一扭”營銷活動中積累的豐富經驗。這次營銷活動的目標是在連續100天中“從奧利奧的角度重新審視流行文化”。這個創意極富野心，但同時也容易半途而廢。6月25日活動開始第一天，奧利奧發佈瞭七層彩色夾心的餅幹照片來慶祝同性戀驕傲月。雖然奧利奧說自己的目標是記錄和重新審視流行文化，但活動卻以創造新的流行文化內容開始：一個歷史悠久的美國傳統品牌，用同性戀慶祝活動來開始自己的百年紀念，絕對算得上意義重大。不過奧利奧的挑戰才剛剛開始，它可以為第一天的活動謀劃數月，但之後營銷團隊就必須實時運作。每天早晨，它都要深入世界潮流之中，形成想法，然後通過設計將奧利奧餅幹的形象融入每一個流行片段之中。對於那些社交網站的段子手，每天創造新的段子或熱圖並不難，但是對於奧利奧這樣的大品牌，能夠每天如此迅速的創造內容，並獲得領導層的發佈許可，可以稱得上一項成就。這種高效運轉需要內容創造者、戰略制定者和領導層通力協作。這次活動最終取得瞭巨大成功。100天之間奧利奧的Facebook分享數增加瞭290%，Twitter轉發增加510%，在Facebook獲得瞭100萬的贊，更關鍵的則是這次活動積累的經驗讓奧利奧成為當年超級碗營銷大戰的最大贏傢。多芬：情感專傢當人們討論成功的視頻廣告，多芬的“真美畫像”系列總是位列其中。這個項目開始於2004年，也就是從那時起多芬找到瞭自身品牌建設的原點。那一年，多芬發佈瞭一項全球范圍的重大研究報告《全球報告：關於美麗的真相》。報告發現，世界上隻有2%的女性認為自己是美麗的。於是，多芬開始著手創作能改變這一現狀的內容。首先上線的是真美運動網站（campaignforrealbeauty.com），訪問者被邀請用一種全新方式評價模特的外表（皺紋還是絕妙？超重還是出眾？），並開始引導關於美麗的討論。之後在2006年推出的則是名為《演變》的短片，這個1分鐘長的短片用真實的鏡頭，記錄瞭一個普普通通的女性面孔如何在化妝師、燈光師、造型師和Photoshop軟件的包裝下，成為公路廣告牌上美若天仙的超級模特。短片最後的字幕一語中的：“毫無疑問，我們的美感已經被扭曲瞭。”多芬的一次調查顯示，全球范圍超過一半（54%）的女性同意，她們自己才是對自己外觀最苛刻的人。而要讓這一發現真正令人信服，多芬需要將它編成一個故事，而這也就是後來收獲1.63億觀看數取得奇跡般成功的“真美畫像”活動誕生的緣由。在“真美畫像”中，多芬邀美國聯邦調查局素描肖像專傢，根據受邀參與的女性對自己外貌的描述繪制素描肖像畫。這些女性不知道的是，早些時候，素描專傢已經按照隻和她們打過照面的陌生人的描述繪制瞭另一幅素描。成果揭曉時刻：根據陌生人描述，繪制的肖像不僅更加美麗，也更為接近這些女性的真實外表。如果你覺得任何品牌都可以開展這樣的活動，你就大錯特錯瞭，仰賴超過十年對於關註女性自信的內容營銷，多芬構建起瞭來自消費者的充分信任，惟其如此“真美畫像”中表現出的情感才會讓人倍感真實，才會引發過億觀眾的共鳴。對於故事講述的堅持，將讓多芬在未來多年之內依然保有競爭優勢。可口可樂：講故事大師可口可樂公司引人註目的“內容2020”策略有一個清晰的目標：在10年間利用高超的講故事技巧，將可口可樂品牌的“完美創意”轉化為“完美內容”。和其他公司致力於融入流行文化、將時下大事作為創意來源不同，可口可樂更傾向於說自己品牌的故事。他們將這個過程歸結為3個步驟：創作吸引人的品牌故事來引發討論；傾聽這些討論；針對性地做出反饋。可口可樂形象地將這類內容稱為“流動性內容”，這其中優質的品牌故事極為重要。同時指出，“內容的完美仰賴最嚴苛的編輯，否則就有可能淪為制造噪音。”和很多偉大的故事一樣，故事的主角是一名擁有夢想的舞者。可口可樂公司、導演朱浩偉以及他創立的非凡舞團成員一起合作，邀請瞭世界各地懷有夢想的編舞者，在其官方網站上提交他們的舞蹈創意。可口可樂發佈瞭數百段海選視頻來收集用戶反饋，最終找到瞭想要的舞蹈：由曾經無傢可歸的街頭舞者Joel“Knucklehead” Turman編排的“Toe Tappy”。之後公司又舉辦瞭舞者的公開甄選活動，來自法國的年輕舞者Keemo Driss最終得到瞭這次機會。這段錄制的舞蹈並沒有在網上瘋狂流傳，不過這並不重要，可口可樂的巨大成功來自於Knucklehead和年輕舞者Keemo的勵志故事，以及整個活動開展的過程。這次命名為“讓它成為可能”的舞蹈創意征集活動在YouTube上獲得瞭超過500萬次觀看，而之後“ToeTappy”的教學視頻再次獲得390萬的觀看量。在這一案例中，你能看到可口可樂的策略是如何得到實現的：可口可樂讓兩名舞者夢想成真這一故事，最終幫助營銷團隊實現瞭在網絡上的病毒式傳播。也許最能夠展現可口可樂公司內容營銷策略特點的就是這個名字——“內容2020”。這意味著公司清楚地知道，要成為成功的媒體運營公司以及富有魅力的故事講述者，將是一個緩慢的過程。為瞭吸引青少年顧客，可口可樂已經創建瞭超過60個小遊戲網站，這踐行瞭它的“70-20-10”哲學：70%的內容是安全的，20%則是在擅長領域進行的創新，剩下的10%則是實驗性的。這讓公司得以大膽嘗試各種新想法，比如說它在巴西推出的踢球小遊戲遭遇瞭失敗，同時，芬達的互動小說卻取得瞭成功，這就是這一策略的作用。品牌公司召開國際性的講故事峰會，這或許很奇怪，但2014年，品牌公司發現自己置身於陌生的戰場。三月中旬，可口可樂全球各地的編輯來到亞特蘭大參加一個三天的活動。和其他遊客不同，他們可不是來休假的。他們來到可口可樂的故鄉參加第一屆年度國際品牌出版峰會“繼續前行”（JourneyOn）。峰會匯集瞭“可口可樂之旅”的全球各團隊的負責人。“可口可樂之旅”是可口可樂2012年末推出的電子雜志網站，做得相當成功。雜志的聯合執行主編傑•莫耶（Jay Moye)介紹說，2013年，可口可樂之旅發表瞭1200篇文章，吸引瞭1310萬訪客，平均花4分40秒閱讀每篇文章。雜志發行18個月以後，莫耶和“可口可樂之旅”團隊其他七名成員經歷瞭出版界新手必定會經歷的起落和不確定性。“一開始我們的願景是，可口可樂品牌相關的內容和非品牌相關內容各一半，”他說，“但品牌內容比預想的要好。”這些以品牌為中心的成功故事，包括唾手可得的內容，比如可口可樂如何打造現代聖誕老人的故事，也有一些更有創意的內容，如再現瞭“如果1985年新口味慘遭滑鐵盧的故事放在社交媒體的今天會怎樣”。“這算是過去——可口可樂的歷史，和現代的技術的結合，我覺得很有趣，”莫耶這樣評價新可樂的故事。“我覺得它之所以反響不錯是因為故事本身很好，話題本身有趣，並且角度可能也是出乎大傢意料之外的。”對於不以可口可樂品牌為中心的內容，團隊明白，受眾想要的東西是迅速變化的。“最初，對‘可口可樂之旅’的設想可能更高大上一點，比如像《哈佛商業評論》那樣，討論影響世界的並且可口可樂也能插上話的嚴肅問題，”莫耶說，“我們當然也做這樣的內容，但重心逐漸轉向瞭生活方式和文化。因為我們意識到人們對可口可樂的預期就是有趣、機智和快樂的故事。”雜志的讀者群有三分之二在34歲以下，並且最廣泛的人群集中在18到25歲，這也讓團隊有點兒吃驚，當然，這群人也正是公司商業目標所針對的核心人群。“顯然，我們需要吸引世界各地的年輕消費者，”莫耶補充說，“可口可樂之旅的內容需要吸引千禧世代的受眾。”•傳統新聞編輯室的機制掌舵“ 可口可樂之旅”團隊的是阿什利• 佈朗（Ashley Brown），35歲，公司的數字傳播和社交媒體總監。AdAge評價說他帶領可口可樂大步邁進瞭數字時代。“可口可樂之旅”的聯合負責人還有莫耶和前電視記者阿什利•卡勒漢（Ashley Callahan）。此外還有社交媒體編輯、美編、分析師和第三個編輯。制作雜志視頻的是一支位於亞特蘭大的視頻團隊，並且依靠自由撰稿人和自由攝影師拍攝制作其他非可樂主題的內容。團隊每周碰頭幾次來計劃雜志的內容，很像一個傳統新聞編輯室的步調。“我們過去每天都碰頭好幾次，”莫耶說，“但後來減少瞭次數，因為我們掌握瞭很好的出版節奏和流程。”“可口可樂之旅”的團隊從可口可樂內網上找故事以及公司的營銷企劃等，但通常他們的創意來自於對流行文化趨勢的回應。“從世界水日到奧斯卡，”莫耶說，“任何可以拿來創造內容，並且知道肯定會吸引大傢興趣的事情。”莫耶及團隊和可口可樂之旅全球各地的網站每月進行一次國際編輯部電話會議。•準備好應對批評所有的新聞出版物都應當準備好應對猛烈地批評。可口可樂和“可口可樂之旅”也不例外。2月，Sparksheet的馬克•希金森（Mark Higginson）就提出瞭“可口可樂應該退出內容營銷嗎？”這樣的問題，他猜測社交媒體上對“可口可樂之旅”內容互動程度較低，可能意味著這是失敗的投資：“我翻閱瞭上述‘可口可樂之旅’網站的87篇文章。為瞭看人們是否參與到這些故事中，我記錄瞭每篇文章在Facebook、Twitter和領英LinkedIn上分享的次數。我發現互動的程度少到可以忽略：Facebook上平均每篇文章的分享數是238次，領英103次，Twitter42次。每篇文章平均得到8個評論，有三分之二的文章沒有評論。”令人有些驚訝的是，“可口可樂之旅”的團隊領導阿什利•佈朗在評論中回應說，“任何一個出版人都會告訴你，能準確衡量‘互動’程度的並不是社交分享量，而是用戶花在這些內容上的時間。”佈朗與希金森這一來一回的交鋒非常值得一讀。佈朗繼續指出，“可口可樂之旅”2013年超過瞭他們的訪問量目標多達200多萬，並且重復訪客“超過10%這個目標的好幾倍。”“你應該問我們為什麼要投資‘可口可樂之旅’？”他寫道，“因為它確實有用。”•如何衡量成功那麼，如果說社交分享量不是可口可樂公司衡量成功的標準，那什麼才是？在Sparksheet的評論中，佈朗提到瞭訪客量和重復訪客量，但強調，花在內容上的時間才是最終的度量。“如果有人花瞭16分鐘讀一篇文章，那就是完勝，”他寫道。“可口可樂之旅”團隊還十分註意跳轉率，對於旗下博客Unbottled的成功尤為激動。“Unbottled的跳轉率隻有10%多一點，對博客來說是非常難得的，”佈朗寫道。在訪談中，莫耶進一步解釋瞭可口可樂如何衡量內容，“我們還給每篇文章打分，叫做興趣表達分（EOI）。這個數字根據每篇文章的社交網絡推薦、分享、搜索引擎流量和總訪客量等，將對話和參與進行量化。”而反過來，頁面瀏覽量則用來衡量讀者對某個話題的興趣，而不是故事成功與否。“這幫助我們打造內容，”莫耶解釋說。•打造媒體平臺“我們的願景始終是打造媒體平臺，”莫耶說，“我們稱之為JMP，旅程媒體平臺。這包括我們的全球網站、博客可口可樂Unbottled，以及世界各地的本地版本。”這是個崇高卻必要的野心。“可口可樂之旅”計劃未來幾年擴張到30多個國傢，它需要給這些國傢的營銷者和作者一個無需太多培訓就可以維持的模式。畢竟，其核心的8人團隊不能管理全球12種語言的30多個站點。“我們跟全球站點定期接觸有好幾種模式，但我們並不給所有這些網站提供內容，”莫耶說，“他們應當有本地風味或本地所有權。有點兒像特許經營模式。”“我們是企業，如果不成功，我們會撤掉它，”佈朗在Sparksheet上寫道，“但我們卻如此迅速地擴張這個項目，答案就很明顯瞭。”（文中案例來自Contently平臺。）（責任編輯：HN027）
新聞來源http://news.hexun.com/2014-06-23/165963504.html
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